Vers une résilience économique des groupes automobiles ?
Après la province chinoise de Hubei et sa capitale Wuhan, berceaux de l’épidémie de Covid-19, nombreux sont les pays ayant pris des mesures coercitives pour confiner l’ensemble de leur population. Les conséquences de ce confinement d’un point de vue sanitaire sont encourageantes mais déconcertantes pour le secteur économique. En effet, le confinement a entraîné avec lui un profond bouleversement de l’économie de marché dont les décisions de production, d’échange sont déterminées majoritairement à l’aide d’informations résultant de la confrontation de l’offre et de la demande telle qu’établie par le libre jeu du marché. Les employés se sont retrouvés en incapacité d’aller travailler ce qui a donc amené une baisse de l’offre. De plus, environ 3.6 millions de salariés en France au sein de 400 000 établissements se sont retrouvés en chômage technique, ce qui entrainera une baisse de leurs moyens et donc de la demande. Les entreprises se retrouvent non pas face à une simple crise comme en 2008 mais face à une double crise.
Depuis les années 1970, l’ensemble de nos gouvernements sont entrés dans un système néolibéral. Il s’agit d’une idéologie qui défend la privatisation du secteur public et la limitation de l’intervention de l’État dans le système économique au profit du secteur privé. Les néolibéraux prônent la dérégulation des marchés et la libre-concurrence par la délocalisation, le commerce international. Cette dynamique explique l’interconnexion de tous les secteurs sur lesquels nous reposons pour s’approvisionner. Ces principaux secteurs sont l’alimentation, les produits manufacturés (comme l’industrie du textile) et certaines ressources naturelles (pétrole, gaz…). Tous ces secteurs sont dépendants les uns des autres afin de proposer une économie de marché mondiale stable. De plus, le système de mondialisation peut être représenté comme un château de carte. C’est un système bien bâti mais fragile de par sa complexité, pouvant s’effondrer entièrement au moindre problème important.
L’un des problèmes majeurs de notre système actuel réside dans le transport des marchandises. Sans possibilité de transport, les chaînes d’approvisionnement ne peuvent être menées à terme. Nous avons choisi d’orienter nos entreprises sur des profits à court terme, avec des stocks minimisés afin d’augmenter le rendement économique. Ce système basé sur des flux tendus ne peut être durable. En effet, le contexte pandémique actuel illustre parfaitement la fragilité des sociétés industrielles et les failles de notre système. Ces failles trouvent deux racines : la mondialisation et le rapport matérialiste que l’Homme exerce sur l’environnement. De nos jours, de nombreux facteurs, aussi bien sociétaux qu’environnementaux, révèlent que l’humanité court inéluctablement au désastre si elle poursuit ces activités de croissance infinie sans se soucier des limites finies de notre monde.
Dans ce contexte de crise sans précédent, nous constatons que la société de consommation actuelle doit être revue. La résilience économique pourrait être une solution dans les changements à venir.
1. La résilience économique
Qu'est ce que c'est ?
La résilience économique est la capacité de surmonter rapidement, à son échelle, les chocs économiques. La résilience d’une organisation est ni plus ni moins son assurance vie. Plus qu’un état, elle constitue le processus qui lui permettra d’acquérir les qualités d’adaptation nécessaires pour survivre en toute circonstance.
Ce processus peut être long et parfois difficile à mettre en place dans certaines entreprises, seulement, le principe même de la résilience est la réflexion à le devenir toujours d’avantage. En effet, le futur n’étant pas figé et défini, une entreprise qu’on pourrait qualifier de résiliente serait une entreprise qui réévalue systématiquement sa capacité à affronter une crise. La résilience économique est souvent décrite en 3 mots clés qui sont : anticiper s’adapter et rebondir.
Elle est catégorisée en 2 parties :
- Résilience statique : capacité de l’entreprise à encaisser le choc au moment où il survient.
- Résilience dynamique : capacité de l’entreprise à se relever.
Comment le devenir ?
Afin qu’une entreprise devienne résiliente, de nombreuses démarches sont envisageables. Tout d’abord, il est nécessaire de réaliser une analyse des conséquences qui pourraient affecter une structure. Souvent cette analyse de risque était réalisée par les entreprises en cas de piratage, vol de données mais très peu en cas de pandémie. Cependant cette analyse de risque n’aurait pour cause de proposer des solutions à adopter par l’entreprise uniquement en cas de risque. Réaliser une démarche résiliente, c’est mettre en place ces solutions en période de non-crise pour mieux prévoir l’effet d’effondrement dû à une crise. Par exemple, démocratiser le télétravail permettrait aux salariés d’être habitués à ce genre de pratique et par ailleurs de rester aussi efficace malgré les évènements.
De plus, la résilience d’une entreprise dépend directement de sa capacité d’action collective. La taille de l’effectif a donc un rôle prépondérant. En effet, plus une équipe est nombreuse plus les interactions y sont compliquées. Pour optimiser la performance, il faut limiter la déperdition d’information et veiller à ce que la prise de décision ne soit pas retardée à cause d’un trop grand nombre d’interlocuteurs, surtout en temps de crise. Ceci va à l’encontre du processus amorcé par les Grandes firmes internationales et soumet une première réponse à l’état actuel de ces groupes. L’une des premières démarches qu’une entreprise doit amorcer pour construire sa démarche de résilience est donc de considérer son ampleur. C’est à l’entreprise de sélectionner les acteurs afin de former une cellule de crise. Il est, de plus, important que l’entreprise prenne un temps de réflexion après la crise pour repenser sa manière de fonctionner.
Pour finir, d’autres actions peuvent être envisageables, en effet :
- Utiliser un maximum de ressources locales afin de réduire le coût des transports et les problèmes d’approvisionnement en temps de crise
- Limiter les entrées (besoin pour réaliser des prestations) afin de développer le lien avec les fournisseurs car plus on sollicite un partenaire plus le lien avec lui se renforce. Cela permettra à l’entreprise d’avoir quelques fournisseurs fiables, qui vous feront passer en priorité par rapport à leurs autres partenaires.
Il existe donc une multitude d’actions possibles afin d’amorcer un processus de résilience. L’objectif étant de se rendre le plus flexible possible et d’éviter absolument les dépendances totales.
2. Le Secteur Automobile face au COVID-19
L’impact du COVID-19 sur les groupes automobiles
« Il s’agit de la pire crise qui n’ait jamais touché l’industrie automobile »
Alertait à la fin du mois de mars le directeur général de l’Association des constructeurs européens d’automobiles (ACEA), Eric-Mark Huitema.
Depuis un trimestre, les mesures prises à travers la planète pour enrayer la progression de l’épidémie de Covid-19 ont mis à l’arrêt les chaînes de production mondiales et provoqué la désertion des concessions. Une étude d’INOVEV, nous indique que la baisse de production serait d’environ 55 % en Europe. Mais le problème principal du secteur ne se situe pas là. En effet, la baisse des ventes de véhicules est d’environ 73.4 % pour PSA, 71.6% pour Renault, 81,2 % pour Volkswagen, 76,4 % pour Audi et aucun des groupes automobiles n’a été épargné. De plus, la reprise de la demande va prendre un temps certains car comme le dit Flavien Neuvy, directeur de l’Observatoire Cetelem de l’Automobile « D’une part, les particuliers ne vont pas se précipiter en concession pour acheter une nouvelle voiture. D’autre part, les entreprises seront fragilisées et leur priorité ne sera surtout pas de changer de voitures. Donc tous les canaux seront à l’arrêt ».
La réaction de ses groupes face à ces événements difficiles
Durant cette crise, nous avons pu assister à un élan de solidarité sans précédent. Face à un ennemi commun et malgré les différences de pensée et de gouvernance, les groupes automobiles comme Renault, PSA ont su adapter leurs installations pour réaliser une production comme en temps de guerre. Des moyens concrets, des compétences complémentaires et essentielles ont été mis à disposition.
Résilience des groupes automobiles
Constatant l’importance de l’impact du COVID-19 sur les groupes automobiles, nous pouvons affirmer qu’ils ne sont pas résilients. En effet, une baisse de la production ainsi que de la demande est bien-sûr normal en cas de crise. Si les groupes automobiles avaient été préparés à ce genre de crise, si des solutions avaient été pensées en amont, non pas pour cette crise en particulier mais dans une gestion globale des crises potentielles, le résultat d’un mois de confinement ne serait pas aussi problématique.
En effet, en temps de crise, un capital est normalement prévu par les entreprises afin de la gérer. Pour la plupart des entreprises, ce capital qui est vital pour assurer leur bon fonctionnement durant ces événements n’a pas été réalisé, pour la simple raison que cela gèle des fonds et baisse donc le profit à court terme de ces entreprises.
De plus, le contexte de mondialisation possède aussi ces désavantages. En effet, s’associer permet à une entreprise d’augmenter sa stabilité ainsi que son emprise sur le marché. Si l’une des parties du groupe est touchée lors d’une crise locale, l’autre contrebalance pour rééquilibrer la structure et ceci est idéal dans 90% du temps. Cependant, s’associer signifie aussi diviser le pouvoir de décision, cela complexifie la réaction et la mise en place de nouvelles méthodes de par les divergences d’opinion des parties.
3. Pour conclure
Pour conclure, le secteur automobile a subi une importante diminution de sa production ainsi que de ses ventes. Elle a toutefois su répondre et s’adapter aux besoins communs afin de sauver des vies. Ce n’est pas pour autant que le secteur était préparé à cette crise et cela sera donc, après une reprise normale de leur activité, une question que tous les groupes automobiles devront éclaircir.
« La relance économique doit être faite dans l’optique d’atteindre une économie compétitive bas carbone et servir nos objectifs d’indépendance énergétique »
Martèle l’Avere-France, rejoignant sur ce point les exigences affichées du président. L’organisme insiste aussi sur le fait que « les mesures de relance doivent être mises en œuvre dans une perspective à long terme. » Certaines entreprises veulent que cette crise soit le basculement de notre système vers un système qui se reconduirait à du long terme. D’autres s’interrogent et se demandent si une croissance durable est encore possible ou si nous devons entrer dans une décroissance en revalorisant l’essentiel et le bon sens ?
Ce système, c’est nous qui allons le construire, étudiants, industrielles, cadres et ouvriers, tout le monde a le droit d’y participer. Si vous voulez en savoir d’avantage, contactez-nous !
Auteur : Vincent Riehl, Chargé d’Affaires chez Junior ESTACA Paris-Saclay
