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Compétences

Et vous, connaissez-vous les Junior-Entreprises ?

Créé en 1969 par 6 associations étudiantes venant de grandes écoles (ESSEC, ESC Bordeaux, ESC Amiens, ESC Montpellier, ESC Rouen et CERRAM Business School), ce mouvement de Junior-Entreprises, qui réunit aujourd’hui plus de 25 000 étudiants, est actuellement considéré comme l’un des plus importants à l’échelle nationale. Avec un fonctionnement similaire à celui des cabinets de conseils, ces associations utilisent les compétences des étudiants de leur école pour pouvoir répondre aux différents besoins des entreprises. N’ayant cessé de se développer tout au long de ces 50 dernières années, elles ont également joué un rôle de précurseur à l’internationale où d’autres regroupements similaires ont pu voir le jour. Alors qu’en 1992 ce mouvement sortait de l’hexagone avec la création d’une Confédération Européenne, il continua néanmoins de se développer prenant 12 ans plus tard une tout autre tournure avec la mise en place d’une dimension internationale. Aujourd’hui, Junior Enterprises Global mêle plus d’une quarantaine de pays différents (tel que le Brésil, l’Espagne, l’Italie …) réunissant plus de 1200 structures à travers le globe.

En France : 25 000 étudiants engagé dans 1 seul et même mouvement …

Organigramme de la nouvelle équipe de la Confédération Nationale des Junior-Entreprises ©CNJE
Organigramme de la nouvelle équipe de la Confédération Nationale des Junior-Entreprises ©CNJE

Fortes de leurs expériences et de leurs diversités, les quelques 200 structures françaises sont aujourd’hui conseillées et suivies par une équipe de 25 étudiants (anciens Junior-Entrepreneurs) formant la Confédération Nationale des Junior-Entreprises (communément appelée CNJE). Tout au long de leur mandat (allant du 1er juillet au 30 juin de l’année suivante), ces derniers sont en charge d’accompagner le mouvement et les différentes structures dans leur recherche de succès et de réussites. Répartis selon 8 pôles distincts, tels que : l’audit (chaque association se faisant auditer annuellement), la formation (suivant de la pérennité des connaissances) ou encore l’événementiel (s’occupant de créer une cohésion dans le mouvement) … c’est aussi là tout une organisation qui est renouvelée chaque année lors de la traditionnelle Assemblée Générale des Présidents de Juin. Ce mouvement tirant sa force dans son unité, c’est ensemble qu’en 2019, nous avons pu répondre aux besoins de plus de 3 000 entreprises générant par la même occasion un chiffre d’affaires global de plus de 9,1 millions d’euros.

Ce mouvement étant également connu et reconnu pour les compétences qu’il permet aux étudiants d’acquérir, il en va de soi que chaque structure se doit de respecter les différents critères de cette norme. Suivant un processus de sélection bien particulier, chaque Junior-Entreprise est ainsi soumise (chaque année) à un audit permettant de préserver sa marque, sous peine de se la voir retirer. Elles sont aujourd’hui selon 3 différentes grandes étapes :

  • Les Junior-Créations (JC) : 1ère marque accordée aux associations rejoignant le mouvement
  • Les Junior-Initiative (JI) : reconnaissant un certain respect des critères de la norme JE
  • Les Junior-Entreprises (JE) : reconnaissant un travail de qualité au quotidien
58%

Junior-Entreprises

17%

Junior-Initiatives

25%

Junior-Creations

à la recherche d’un objectif commun : une montée en compétences

Le mouvement des Junior-Entreprises ayant vue le jour afin de permettre aux étudiants de monter en compétences, ces derniers ont à la fois l’opportunité de les mettre en pratique mais également d’en acquérir de nouvelles. Au sein de ce mouvement, nous pouvons ainsi distinguer deux profils d’étudiants bien différents :

  • Les consultants (environ 86% des étudiants) qui se chargent de réaliser les missions confiées par les entreprises contre rémunération pour leur travail.
  • Les administrateurs (environ 14% des étudiants), qui se chargent de piloter et suivre bénévolement leurs structures comme des jeunes entrepreneurs, peuvent suivre leur entreprise.

Bien que leurs activités restent différentes, ces derniers ont tous deux la possibilité de profiter des outils mis à disposition pour le mouvement, tel que : le réseau des Junior-Entrepreneurs, les différentes formations des partenaires du mouvement ou encore la participation aux différents rassemblements

Image montrant la journée d'audit entre JEPS et CNJE - Junior-Entreprises
Journée d'audit entre Junior ESATACA Paris-Saclay et les auditeurs de la CNJE

Étant également de formidables laboratoires d’innovation et de prise de risques, les différentes membres administrateurs (changeant traditionnellement chaque année) peuvent néanmoins sur deux communautés interne à ce mouvement :

  • La communauté des Auditeurs-Conseil : Junior-Entrepreneurs expérimentés, il s’agit là de celles et ceux allant contrôler et conseiller le fonctionnement de chaque structure sur leur gestion en interne (tel que sur la stratégie, la gestion de la trésorerie ou encore leur activité commerciale).
  • La communauté des Formateurs : Junior-Entrepreneurs spécialisés dans un ou plusieurs domaines d’expertise, ces derniers se chargent de répondre aux besoins précis des Junior-Entreprises du mouvement afin de les former (en cas de lacunes) et leur apporter de nouvelles solutions à leur problème.

Toutes les structures du mouvement étant ainsi en constante recherche d’amélioration, chacune d’entre elles a également la possibilité de mettre en avant l’originalité de son fonctionnement aux travers de 11 prix discernés lors des congrès annuels. Reconnaissant la meilleure Junior-Entreprise dans ce secteur, cette dernière devient un véritable modèle poussant les autres structures dans leur développement.

Auteur : Olivier Marcilhacy, Président de Junior ESTACA Paris Saclay.

Forte de ses 37 années d’existence, Junior ESTACA Paris-Saclay s’impose aujourd’hui comme l’une des Junior-Entreprise dans le secteur de l’ingénierie des transports. Gardant son image d’excellence dans ce premier mouvement des Junior-Entreprises, c’est également avec fierté que nous obtenons depuis plus de 5 années, la meilleure sanction d’audit possible. Avec plus de 1500 élèves ingénieurs mobilisable prêt à répondre aux besoins du monde de demain, pourquoi pas vous ?

Formula E DS et Techeetah Automobile

Les nouvelles énergies dans le sport automobile

Depuis l’apparition des premières voitures celles-ci ont connu différentes sources d’énergie comme alimentation. En 1984 on retrouvait sur la ligne de départ de la première course de sport automobile des véhicules propulsés par de l’électricité, de l’essence, des gaz ou encore des forces électromotrices à injonction liquide. Les avancées technologiques qui ont suivi ont privilégié les moteurs thermiques (essence, diesel) qui alliaient performances, coûts raisonnables et qualité générale dans leur utilisation.

Mais aujourd’hui les enjeux climatiques sont tels que de nombreux secteurs entament des transitions sans précédent au niveau écologique ou encore technologique et l’automobile n’y échappe pas. Les constructeurs développent de plus en plus des véhicules grand public plus propre en utilisant des alternatives aux énergies fossiles traditionnelles.

Mais si cette tendance semble s’intensifier pour les véhicules de séries, qu’en est-il pour le sport automobile ?

1. Le sport automobile, un banc d’essai des technologies automobiles

Depuis toujours les constructeurs utilisent le sport automobile comme vecteur de communication pour vendre des voitures à destination du grand public. En effet ces voitures de courses embarquent en avant-première des technologies destinées à être implémentées dans tous les véhicules de la marque. Par exemple si vous achetiez une Alfa Roméo Giulia en 1962 vous achetiez une part du succès d’une voiture victorieuse en course automobile et par conséquent une automobile ayant fait ses preuves en matière d’efficacité, de performance ou encore de fiabilité.

Aujourd’hui les différences entre voiture de série et prototypes de course sont beaucoup plus importantes mais malgré tout, les constructeurs continuent de tester leurs avancées technologiques en compétition avant de les implémenter sur les chaines de production.  Mais est-ce que cela se confirme en matière de motorisation ?

Dessin de Federico De Muro - Alfa Romeo Giulia 1962
Dessin de Federico De Muro - Alfa Romeo Giulia 1962

2. Des compétitions spécialisées

Aujourd’hui nous pouvons voir de plus en plus de compétitions apparaître se focalisant sur les alternatives à l’essence comme le trophée Andros électrique pour le rallye ou le championnat de Formule E. Dans ces deux compétitions, on retrouve uniquement des véhicules propulsés par des moteurs 100% électriques qui commencent de plus en plus à rivaliser avec des performances de leur cousines thermiques. On peut aussi citer la coupe des énergies alternatives organisée par la Fédération Internationale de l’Automobile (FIA) qui regroupe en plusieurs catégories des véhicules propulsés par l’énergie solaire, l’électricité ou encore des moteurs hybrides. Ces compétitions prennent de plus en plus d’importance dans le paysage du sport automobile. En effet les constructeurs cherchent de plus en plus à se développer et surtout se démarquer sur le segment des énergies alternatives mais ne prennent pas, pour le moment, le risque de privilégier ces technologies sur les compétitions principales comme la Formule 1, les courses d’endurance comme les 24h du Mans etc.

Cela est compréhensible à cause de certaines limitations technologiques toujours présentes malgré de grandes avancées réalisées ces dernières années. En effet, pour le moment les formules E sont limitées à 200 kW (268 chevaux) là où les F1 traditionnelles atteignent les 750 chevaux. On remarque aussi une différence à la balance, les FE sont plus lourdes de 200 à 300 kg que leurs homologues thermiques dû notamment à un système électrique nécessaire mais fatalement plus dense (350 kg de batterie environ). Enfin cette limitation de puissance se retrouve dans les performances de courses avec des Vmax de 225 km/h en Formule E contre plus de 340 km/h pour certaines F1.

Image montrant la nouvelle voiture électrique du sport automobile : VW ID_R
Volkswagen ID.R
Nouvelle Porsche Taycan, la voiture du sport automobile électrique
Porsche Taycan
Image du trophée de sport automobile électrique : le trophée Andros
Trophée Andros

3. Une évolution durable et en profondeur

Même si pour le moment la plupart des constructeurs restent sur des motorisations thermiques, cela ne les empêche pas de commencer une transition pas à pas. Par exemple aujourd’hui, l’hybridation des véhicules est de rigueur pour espérer rester performant en compétitions d’endurance ou encore en Formule 1.

Mais la tendance risque de s’accélérer de plus en plus avec des événements comme lorsque Tesla remporte le Rallye des 3 jours, la première victoire d’un véhicule 100% électrique dans une compétition reconnue par la FIA avec son roadster. Ou encore plus récemment avec la sortie de la Porsche Taycan qui souligne encore une fois au grand public que les voitures électriques commencent à être plus performantes que les traditionnels moteurs thermiques. De plus, Volkswagen à prit le pari de partir désormais sur une écurie 100% électrique avec comme enseigne de sa nouvelle gamme : la ID.R, une super sportive  qui commence à faire ses preuves ou sur des circuits traditionnels en battant par exemple le record du Nürburgring ou même en s’imposant  de 16 secondes plus rapidement sur la Pikes Peak Internationnal Hill Climb où le précédent record était tenu par Sébastien Loeb. Cette voiture supersonique ce veut la pionnière du futur sport automobile orienté vers les énergies durables tout en promouvant la futur gamme électrique Volkswagen.

4. Que des avantages ?

L’ère du sport automobile électrique ou des nouvelles sources écologiques se profile de plus en plus à l’horizon, mais est-ce un tableau dépourvu de défauts ?

En effet malgré une tendance plus écologique les véhicules performants actuels utilisent des batteries dont la production est à l’origine de beaucoup de pollution mais aussi la plupart de l’électricité produite dépend de ressources fossiles alourdissant encore un peu plus le bilan carbone de ces véhicules. Il en va de même pour l’hydrogène qui est produit à partir de pétrole et dont la sécurité des réservoirs de certains constructeurs reste douteuse.

Image d'une safety car sur circuit de F1

De plus la course automobile comme tout autre sport reste un spectacle et celui-ci doit sa popularité à de nombreux éléments qui pour certains pourrait disparaître avec l’arrivée des nouvelles énergies. Le bruit d’un moteur thermique annonce la puissance d’une voiture lancée à toute allure faisant prendre des risques considérables au pilote. Il symbolise le danger du sport automobile mais aussi il est parfois reconnaissable pour certaines marques comme Jaguar qui s’en sert comme argument de vente. Avec les moteurs électriques, il disparaîtrait au profit de celui d’un moteur électrique plus doux et linéaire.

Enfin le public du sport automobile est composé d’une grande part de « puriste » qui mettent les nouvelles énergies au rang d’hérésie automobile et qui se désintéresserai donc à l’arrivée des nouveaux moteurs. En partant dans les extrêmes cette transition du sport auto annoncerai aussi sa mort pour laisser place à quelque chose de différent.

Junior ESTACA Paris-Saclay vous propose dès à présent de commencer ensemble votre transition écologique. Apprenez en plus sur notre passion de l’automobile ou en consultant nos offres de prestation

Auteur : Nicolas Dubois, Responsable Projets chez Junior ESTACA Paris-Saclay

Compétences

What is Leadership ?

It has been said that without leadership, all other business elements lie dormant. Strong leaders can help an organization to maximize productivity and achieve business goals, whereas weak leadership can hurt productivity and put the health of the business in jeopardy. Leadership is not one blanket characteristic that cures all ills, however, there are many different elements that must be present for an organization’s leadership to be considered adequate.

Leadership stems from the capacity of a person to have a social influence over people. It is different from having authority or power involving constraint and the use of social force. Then, leadership requires others through whom you can use this influence in order to act and reach a goal. Thus, leadership includes a goal to achieve, a direction to follow as a team. The first priority of leadership is to engage the right people, at the right times, to the right degree in creative work. That engagement starts when the leader recasts the role of employees. Rather than simply roll up their sleeves and execute top-down strategy, employees must contribute to imagination. Finally, leadership does not require innate specific personality traits or attributes. There are many paths you can follow to have an effective leadership.

For example, there is the use of feedback, which is constructive criticism that must lead to a global positive motivation to get better for the benefit of all and create a virtuous circle. Assuming leadership within a team requires to focus on the importance of communication among coworkers. The leader should have an emotional intelligence, which is the ability that makes leaders put themselves in the place of others, understand their concerns and solve problems. Leaders know the secrets of their businesses and therefore can empathize with customers and members of their teams: that empathy gets to inspire and establish links that will ultimately lead to success. The most important thing here is to listen in order to know the needs of the people, and then provide the necessary time and resources for them to do their job properly. A leader should encourage and enable collaboration and open the organization to diverse perspectives. Even within the mind of an individual, diversity enhances creativity and innovation, like with people of different disciplines, backgrounds, and areas of expertise sharing their ways of thinking. Sometimes the complexity of a problem demands diversity; for example, it may take a team of mathematicians, medical doctors, neuroscientists, and computer scientists.

On the picture, we can show 8 points to characterize leadership

Regarding myself, apart from my academic working life, I have never ceased to be attracted by both sports and arts. I have been practising a lot to reach my current level, especially in drawing (7 years of practise), boxing and swimming. This has made me a competitor, who loves stimulating challenges. Thanks to competition I took part in such as car races, or football championships, I have come to develop some leadership abilities. As a football team captain for example, I had to behave like a model with a sporty attitude on the football field, like someone constantly trying to give the best of myself. I had to follow the coach’s instructions, motivate my teammates in the hard times, promote a good understanding among team members and calm tensions and finally spread a good competitive spirit based on fair-play. This was difficult because nobody shared the same perspectives, mindsets and behaviors. A leader has to guide its team, ensure that everyone works in support of collective action and takes and assumes responsibilities by taking risks.

Thus, leadership requires traits that extend beyond management duties. To be effective, a leader certainly has to manage the resources at their disposal. But leadership also involves communicating, inspiring and supervising. Leadership and management are not synonymous. You have 15 people in your downline and P&L responsibility? Good for you, hopefully you are a good manager. Good management is needed. Managers need to plan, measure, monitor, coordinate, solve, hire, fire, and so many other things. Typically, managers manage things. Leaders lead people.

To sump up, a good leader :

  • Provides Guidance
  • Motivates Employees
  • Initiates Action
  • Builds Morale and Improves Satisfaction
  • Coordinates Employee Needs and Organizational Needs
  • Delegates Responsibilities
This picture shows a CEO which think

No matter what type of leader they are, they need to be open and honest while communicating with a variety of people and groups.

Businesses should be ran by leaders who understand what it takes to inspire people to implement the strategy and plans. These leaders will help your company build and maintain success well into the future.

Autor : Nicolas Bachelet, Business Manager in Junior ESTACA Paris-Saclay

Why not you ?

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Drones Mavic pro_image de mise en avant de l'article sur Amazon par Junior ESTACA Aéronautique

Amazon et l’utilisation des drones de livraison

Lors de la conférence re:MARS à Las Vegas, Jeff Wilke, cadre chez Amazon, a annoncé que les drones seraient capables de voler jusqu’à 25 km de distance et de livrer des colis d’un poids inférieur à 2 kg en moins de 30 minutes. Si ce chargement semble léger, l’intervenant a assuré que 75 % à 90 % des commandes pourraient être prises en charge par un drone.

1. Un projet ambitieux

Les drones s’inscrivent dans la lignée d’Amazon visant à réduire les délais de livraison pour ses clients, parallèlement à la livraison en un jour ouvré déjà mise en place pour les membres Prime dans certains pays. Le design hybride des drones leur permettra de décoller et d’atterrir verticalement, mais également de voler horizontalement, à la manière d’un avion. Voyez ça de plus près :

Depuis l’annonce d’Amazon concernant son projet de livraison Prime aérienne en 2013, le groupe a déclaré avoir éliminé plus de 20 modèles de drones avant de trouver celui qui serait suffisamment silencieux et capable d’éviter les autres engins volants, les lignes à haute tension et la population au sol.

Image montrant un des drones de livraison du leader Amazon
Drones de livraison d'Amazon MK27

Voler jusqu’à 25 km de distance et livrer des colis dont le poids est inférieur à 2 kg en moins de 30 minutes.

Il y a quelques mois, la maison-mère de Google a devancé Amazon en lançant le premier drone de livraison en Australie. Elle est également devenue la première société à recevoir l’accord de la Fédéral Aviation Administration (FAA) afin de faire des livraisons commerciales aux États-Unis. Amazon n’a rien communiqué quant aux tests de livraison qui devaient être réalisés dans le pays. L’entreprise avait auparavant testé ses drones au Royaume-Uni. La FAA a déclaré qu’elle avait donné son accord à Amazon pour une durée d’un an renouvelable, à des fins de recherches et de tests uniquement, mais pas de livraisons.

2. Une option efficace sur le plan énergétique ?

Une étude conduite par l’université allemande Martin Luther conclut que les drones de livraison auraient une consommation d’énergie 10 fois supérieure à celle de camionnettes électriques dans les zones urbaines denses.

La pandémie de coronavirus et les mesures de confinement qui en découlent auront-elles servies de rampe de lancement au développement de la livraison par drone ? S’il est sans doute encore un trop tôt pour l’affirmer, une chose est sûre, la crise sanitaire a été l’occasion pour certains acteurs de ce marché de démontrer l’efficacité de leur solution. Ainsi Wing, filiale d’Alphabet qui opère un service de livraison par drones en Virginie et en Australie, a indiqué que son activité avait doublé depuis l’instauration du confinement. En début de semaine, UPS et CVS Health Corporation ont annoncé qu’ils allaient livrer par drone des médicaments aux résidents de The Villages, un lotissement sécurisé réservé aux retraités de plus de 55 ans.

Résultat, les simulations effectuées avec Berlin comme zone urbaine de référence ont révélé que les fourgons électriques sont de loin les plus efficaces d’un point de vue énergétique, suivi des fourgons diesel qui consomment cinq fois plus d’énergie dans les mêmes conditions et enfin des drones qui sont dix fois plus énergivores. 

Tableau explicitant la puissance requise pour différent moyen de livraison en fonction de la distance et du trafic.
Tableau explicitant la puissance requise pour différents moyens de livraison en fonction de la distance et du trafic et du nombre de livraison

Plusieurs facteurs expliquent ce classement. Tout d’abord, en ville, les conditions de circulation obligent à des arrêts et des redémarrages fréquents, ce qui avantage les véhicules électriques qui consomment moins d’énergie que les diesel dans ces circonstances. Un critère qui ne vaut bien sûr pas pour le drone qui doit en revanche composer avec les conditions atmosphériques, et en particulier le vent qui peut l’obliger à utiliser plus de puissance pour conserver sa trajectoire ou maintenir son vol stationnaire au moment de livrer le colis.

L’autre critère retenu par l’étude qui pénalise l’efficacité énergétique du drone est la densité de population. En ville, les camionnettes emportent des dizaines voire des centaines de colis, avec des points de chute souvent très proches les uns des autres, les itinéraires étant optimisés pour assurer le maximum de livraisons dans un temps donné. Dans ces conditions, le drone, qui ne peut emporter qu’un seul colis dont le poids ne peut pas dépasser quelques kilos, est comparativement bien plus énergivore.

Ce tableau recense la demande d’énergie totale en kWh classée selon les conditions de circulation (traffic congestion), le rayon de la zone de clientèle (customer radius) et le nombre de clients par arrêt (average number of customers/parcel per stop) avec des conditions de vent moyennes. Les carrés rouges figurent les drones de livraison, les verts les camionnettes diesel et les bleus les camionnettes électriques.

En revanche, l’étude fait clairement ressortir l’avantage des drones de livraison dans les zones rurales et à faible densité démographique. C’est d’ailleurs là que les premiers services disponibles se concentrent. Dès que la distance entre l’entrepôt et le client dépasse les 8 km et que les conditions de vent sont correctes, les coursiers volants font mieux que les fourgonnettes diesel s’il s’agit de livrer pas plus d’un client ou colis. Mais les camionnettes électriques demeurent toujours les championnes de l’efficacité énergétique.

Circulation urbaine

Fourgon électrique (25kW/h)
0%
Fourgon diesel (50kW/h)
0%
Drone de livraison (125 kW/h)
0%

Circulation rurale

Fourgon électrique (100kW/h)
0%
Drone de livraison (200 kW/h)
0%
Fourgon diesel (250kW/h)
0%

3. Une solution d’avenir encore loin d’être au point

Si on a pu voir de très nombreux acteurs se lancer dans la livraison par drone, on observe que ce projet n’est encore qu’en phase de test et une généralisation du service de livraison par drone n’est pas à prévoir pour tout de suite. Néanmoins, au-delà du défi technologique, on remarque que les drones ne sont pas toujours la meilleure solution. S’agit-il simplement d’une mode ? Peut-être pas, en effet, on peut voir que dans les zones rurales ou encore dans certains pays d’Afrique la livraison par drone permet de désenclaver les populations. A l’inverse dans les zones urbaines, d’autres moyens restent beaucoup plus efficaces. On peut donc s’attendre à une ouverture de ce service de livraison prochainement mais plutôt adapté aux zones dans lesquelles il serait efficace.

Auteur : Arthur Fol, chargé d’affaires chez Junior ESTACA Paris-Saclay

Image de mise en avant montrant une fusée SpaceX pour l'article de l'ESO Non classé

L’ESO, l’association spatiale de l’ESTACA

L’ESTACA Space Odyssey (ESO) est une association créée en 1992. Seule association spatiale de l’école d’ingénieurs l’ESTACA, elle comporte chaque année un peu plus d’une centaine de membres, étudiants ou anciens de l’ESTACA, regroupés sur les campus de Laval et de Saint-Quentin-en-Yvelines.  L’association a pour but de promouvoir le domaine spatial au sein de l’école.

L’ESO propose chaque année différents types de projets. Tout d’abord, des « mini-fusées », qui sont de petites fusées dont le but est de former les nouveaux membres. Nous concevons également des fusées expérimentales. Ce sont des projets plus conséquents qui se concrétisent parfois sur plusieurs années, et permettent de réaliser une expérience.  Celles-ci sont par exemple : de nouveaux systèmes de guidage, des fusées supersoniques, des fusées multi-étages, ou bien des expériences embarquées avec des capteurs. L’ESO propose également d’autres projets, notamment des ballons-sondes et des Cansats. Enfin, l’association supervise également d’autres activités dans le thème du spatial. En effet, l’association a supervisé l’année dernière le projet AURORA LIQUID ENGINE. C’est un projet de fin d’étude d’élèves de cinquième année qui avait pour but de concevoir et fabriquer un moteur à propulsion liquide, ainsi que son banc d’essai de mise à feu statique. 

La majeure partie de nos projets sont lancés chaque été depuis la base militaire de Tarbes dans le cadre du C’Space, qui est une campagne de lancement à l’échelle internationale organisée par Planète Sciences.

article ESO : Fuxex Raccoon, C'space 2019
Fuxex Raccoon de l'ESO, C'space 2019

Pour l'horizon 2024

L’ESO a décidé d’innover en choisissant de regrouper une grande partie de ses projets dans un but commun. A savoir, la création et le lancement d’une fusée sonde à l’horizon 2024.

Les esociens font de A à Z leur fusée, de sa conception jusqu’à sa fabrication. Seul le propulseur n’est pas réalisé au sein de l’association  car il est interdit en France d’en fabriquer. Les membres travaillent sur leur projet tout au long de l’année et développent de nombreuses compétences :

1. Compétences mécaniques

Pendant la première moitié de l’année, la fusée est modélisée en 3D grâce à un logiciel de conception assistée par ordinateur (CAO). Puis la deuxième partie de l’année est consacrée à la fabrication de la fusée.

Une fusée est constituée généralement de 3 parties :

  • la partie propulsion où sera mis le propulseur,
  • la partie récupération où sera le parachute,
  • la partie expérience.

Chaque partie est reliée par des bagues en aluminium.

Les structures de nos fusées sont faites en fibre de verre pour les mini-fusées et en fibre de carbone pour les fusées expérimentales.

Les bagues sont usinées par Monsieur Faux, responsable de l’atelier de l’ESTACA. Au local, les membres réalisent les perçages, les taraudages et les assemblages sur la fusée.

L’ogive est généralement en impression 3D.

Image CAO d'une mini-fusée
Photo montrant les différentes parties d'une mini fusée

2. Compétences électroniques

Il est obligatoire d’avoir un système de récupération dans notre fusée. Nous devons pouvoir récupérer notre fusée pas loin du pas de tir à l’aide d’un parachute. C’est une minuterie qui va permettre le déclenchement du parachute à l’apogée de la fusée.

Les enjeux sont :

  • Déclencher la minuterie au décollage de la fusée
  • Ouvrir la porte parachute à l’apogée de la fusée

La minuterie se fait à l’aide d’une carte électronique. Nous concevons nos propres cartes que nous faisons imprimer. Puis, il nous reste  à souder les  composants électroniques sur la carte. Enfin, nous vérifions qu’elle fonctionne et nous l’intégrons à la fusée. Celle-ci sera relier à la porte d’éjection du parachute.

Notons que les expériences dans les fusées expérimentales peuvent demander également des compétences en électronique

article ESO : Image montrant la création de la carte en virtuel
article ESO : Image montrant l'électronique embarqué dans la fusée
article ESO : Image montrant la carte électronique après réalisation

3. Compétences en gestion de projet

Chaque année l’ESO compte plus d’une dizaine de projets. Chacun de ces projets sont dirigés par un chef de projet. Celui-ci apprend à gérer des membres, un budget et veille à l’avancement de son projet.

Quelques mots sur C'space

Le C’Space est une campagne de lancement organisé par le CNES et l’association Planète Sciences. Cette campagne de lancement se déroule à Tarbes dans un camp militaire pendant une semaine du mois de juillet. Les membres ont une semaine pour passer tous les tests de qualifications de leur fusée. Si les tests sont passés, le CNES fournit un propulseur et les membres  peuvent admirer le vol de leur fusée sur laquelle ils ont travaillé tout au long de l’année. C’est une très belle récompense de voir sa fusée sur le pas de tir et cela donne toujours envie de recommencer l’année suivante.

article ESO : Décollage de Raccoon (C'space 2019)
Décollage de Raccoon (C'space 2019)
article ESO : Image montrant la fusée Raccoon sur sa rampe de lancement
La fusée de l'ESO, Raccoon sur sa rampe de lancement

Une prochaine fois ESO vous présentera son grand projet annuel, Bertha. C’est une fusée expérimentale qui accueillera l’instrument ODDS. Plus de détail sur la page Facebook de Bertha

Auteur : Pauline Gautier, présidente de ESO

Pourquoi pas vous ?

Vous voulez en savoir plus sur les associations de l'ESTACA, sur l'école, sur Junior ESTACA Paris-Saclay ? Rien de plus simple, rendez-vous sur notre site pour demander un devis gratuitement ou prendre contact avec un de nos commerciaux !

Image montrant une pompe plus utilisée - fin du pétrole article Automobile

Fin du pétrole, sommes-nous prêts ?

Depuis les années 1970, la fin du pétrole est régulièrement annoncée. Elle devrait être précédée par un pic dans la production (appelé le « peak oil ») et suivie d’une explosion du prix du baril.

A quoi sert le pétrole ? A produire de la chaleur dans les moteurs à explosions essentiellement. C’est la mobilité qui conduit désormais à utiliser plus de la moitié (60% environ) du pétrole extrait du sous-sol, que cela soit en France ou dans le monde.

Image montrant l'évolution de la production de pétrole depuis 1960_Article sur le Pétrole JEPS

1. Évolution de la consommation des sources d’énergie

Et à part les transports ?

Même si les transports prédominent, le pétrole sert – ou a servi – à alimenter bien d’autres choses : des chaudières industrielles même s’il est désormais supplanté pour cet usage par le charbon ou le gaz ; des chaudières de centrales électriques (usage pour lequel il est désormais minoritaire, supplanté par le charbon) ; des chaudières de logements, des moteurs d’engins de chantier… Il sert aussi – et surtout, devrait-on dire – à produire les innombrables dérivés de la pétrochimie qui sont devenus omniprésents dans la vie quotidienne des habitants des pays industrialisés.

Dans le domaine « autres », nous allons trouver essentiellement le chauffage des bâtiments, logements ou locaux tertiaires, mais aussi le fioul des engins agricoles, le carburant des engins de chantier ou militaires s’ils ne sont pas comptabilisés avec les transports (aux USA les moyens militaires consomment 10% de ce que consomment les transports civils).

Enfin le domaine « non énergétique » concerne l’utilisation du pétrole comme matière première par la pétrochimie. Cette dernière est impliquée dans la totalité de ce que nous consommons désormais, puisqu’elle produit :

    1. Des plastiques que l’on retrouve absolument partout, de l’électro-ménager aux saladiers, des fenêtres aux chaussures, des voitures aux meubles et aux stylos, des emballages alimentaires aux textiles synthétiques ; et même dans la lingerie
    2. Des huiles, utilisées par toutes les machines industrielles, les véhicules terrestres, les avions, les bateaux,
    3. Et encore des cires, solvants, détergents, engrais azotés, bitume (sans pétrole, plus de voitures certes, mais aussi plus de routes…), et encore d’innombrables produits dont nous n’avons pas idée tant que nous n’y avons pas un peu réfléchi.

Quelques chiffres

  • 16L de pétrole sont nécessaires pour fabriquer un smartphone
  • 600L pour faire un ordinateur
  • 1000 milliards de litres de pétrole ont été consommés par l’humanité soit environ 50% des réserves terrestres.

Ah pétrole, précieux pétrole, toi qui me plais tant, ne me quitte pas !

Image montrant l'évolution de l'usage du pétrole dans l'industrie

Et demain ?

Car c’est bien là le risque majeur, en particulier pour nous autres européens. Nous sommes arrivés, ou serons bientôt, au pic de production mondial des carburants liquides. Pour l’Europe il est vraisemblable que nous ayons déjà passé le pic de la « disponibilité sur le sol européen », qui agrège production domestique (qui a passé son pic en 2000) et importations possibles (qui sont passées par un maximum quand la production mondiale de liquides s’est stabilisée, en 2005). A partir de maintenant un nombre croissant d’automobilistes ou d’aspirants-automobilistes va devoir faire avec un pétrole disponible en quantités décroissantes (et donc, si nous restons dans une économie de marché, des variations de prix un peu erratiques)

L’utilisation de ce précieux liquide engendre des émissions de CO2 qui perturbent le système climatique, avec des effets différés qui s’appliqueront à plein quand le pétrole sera bien moins disponible qu’aujourd’hui. Il va donc falloir penser un monde où la mobilité, après deux siècles où elle a coûté de moins en moins cher, devrait suivre une forme de chemin inverse, aucun des substituts généralement avancés pour « remplacer le pétrole » (agrocarburants, liquéfaction du charbon ou du gaz, voiture électrique, etc) n’étant à même de prendre le relais en prix et en volume. Nous allons donc vivre une époque intéressante…

Les biocarburants, souvent cités comme l’alternative miracle, ne sont pas en réalité pas viables. Par exemple, un plein de biocarburant automobile nécessite la consommation de 200 kg de maïs, soit ce qu’il faut pour nourrir une personne pendant 1 an. Or les surfaces agricoles sont réservées à la production alimentaire, déjà insuffisante pour couvrir l’ensemble des besoins de l’humanité aujourd’hui. Il ressort que satisfaire seulement 10% de la consommation actuelle des transports (5 MTep) avec les biocarburants nécessiterait la mobilisation de 30 à 40% des terres agricoles actuelles !

Dans le domaine industriel, le pétrole sert avant tout à alimenter des chaudières, qui elles-mêmes servent :

  • soit produire de l’électricité,
  • soit à chauffer des matériaux en direct
Graphique montrant l'évolution de la découvert du pétrole - Article sur le pétrole JEPS
Camembert de répartition de l'utilisation du pétrole - Junior ESTACA Paris-Saclay

Dans le dernier World Energy Outlook de 2018, l’Agence Internationale de l’Energie (IEA) ne prévoit pas vraiment de baisse de la demande de pétrole dans les années à venir (sauf scénario très volontariste). Elle s’inquiète plutôt d’une production qui n’arriverait pas à couvrir les besoins à partir de 2025, même si selon elle, « Il y a suffisamment de pétrole dans le sol pour couvrir les besoins ». Le problème vient en réalité de la difficulté croissante à accéder aux ressources (les réserves de pétrole facilement accessibles seront bientôt épuisées) et du prix d’exploitation qui ne cesse de croître, rendant l’industrie pétrolière de moins en moins rentable.

A l’heure actuelle, un monde sans pétrole est encore totalement inenvisageable car les industries spatiale (nécessaire au fonctionnement d’internet et de la quasi-totalité de nos systèmes d’informations), aéronautique et maritime sont dépendantes entièrement du pétrole.

Le transport aérien est particulièrement demandeur d’alternatives aux carburants issus du pétrole, pouvant lui garantir une moindre dépendance au pétrole, tout en réduisant son impact sur l’environnement.

Les carburants aéronautiques répondent à des spécifications précises, liées aux fortes variations de leurs conditions d’emploi et aux contraintes de performance des avions (notamment liée à la vitesse et l’accélération spécifique de ces appareils qui rend les moteurs aéronautiques inadaptés à l’utilisation de nombreux carburants alternatifs). Aussi les carburants alternatifs doivent-ils prouver qu’ils sont parfaitement miscibles avec les carburants actuels et interchangeables en partie ou en totalité avec le kérosène conventionnel.

Cependant, le transport routier reste de loin le principal consommateur de pétrole et émetteur de polluants dans le monde.

2. Part des émissions de polluants liées à l’utilisation du pétrole pour le transport

L’importance de la recherche et de l’innovation dans les transports

Il est donc indispensable de pousser la recherche pour alimenter l’innovation dans les systèmes de propulsion des transports.

C’est par exemple ce que le pôle recherche de l’ESTACA, école d’ingénieur spécialisée dans les transports, composés de professeurs chercheurs et d’étudiants, notamment grâce à l’ESTACA’Lab ou le FAB’Lab (laboratoires de recherche), s’évertue à faire ; ou encore les associations étudiantes tournées vers l’économie de carburant telle que la PV3e qui conçoit et construit un véhicule et un moteur énergétique afin de participer au Shell Eco Marathon, dont le but est de parcourir le plus de distance possible avec 1L d’essence. Le record actuel de l’association est de 2 701 Km/L d’essence, soit l’équivalent d’un Paris-Madrid.

Dans le cadre de thèse de recherche, on peut notamment citer Laïd DEGAA, sur le Développement de méthodes avancées pour la gestion d’une batterie hybride embarquée dans un véhicule électrique, et Adriano CESCHIA, sur la Méthodologie de conception optimal d’une chaine de conversion embarquée hybride, en collaboration avec GeePS (Centrale Supélec).

3. Quelles sont les alternatives au pétrole actuelles ou à venir pour la mobilité ?

Le véhicule électrique, la solution de demain

Le moteur peut être alimenté de deux façons différentes :

  • par une batterie. C’est un ensemble d’accumulateurs électriques reliés entre eux de façon à créer un générateur de courant continu de la capacité et de la tension désirée. Par exemple, une pile est un accumulateur électrique.
  • par un moteur thermique générateur. C’est un moteur fonctionnant comme un groupe électrogène. Il entraîne un alternateur qui crée de l’énergie électrique. Cette énergie est ensuite retransformée par un moteur électrique en énergie mécanique.

Sur les voitures électriques d’aujourd’hui, l’alimentation utilisée est la batterie. Elle se recharge soit de façon externe avec un câble, soit grâce à la décélération du véhicule, le moteur fonctionnant alors en générateur.

Le problème qui se pose aujourd’hui est l’autonomie des batteries du véhicule électrique qui est de l’ordre de 100 à 300 km, ce qui est très faible. Les constructeurs automobiles cherchent donc à innover de nouvelles technologies permettant de générer de l’électricité en interne. Trois techniques sont en émergence :

  • un moteur thermique classique assurant selon la situation une partie de la traction, autrement appelé moteur hybride.
  • un groupe électrogène ou une pile à combustible générant de l’électricité.
  • des panneaux solaires intégrés à la carrosserie.

Plusieurs marques automobiles fabriquant des voitures électriques se distinguent aujourd’hui par leurs technologies différentes. On retrouve notamment Tesla Motors qui commercialise la Tesla Roadster. C’est une petite voiture de sport fonctionnant uniquement grâce à une batterie de lithium. Elle se distingue grâce à son autonomie (340 km) et sa vitesse de pointe de 212km/h. Elle se recharge uniquement en externe par câble. Toyota commercialise la Prius qui est une voiture hybride, c’est à dire qui fonctionne par batterie à basse allure et pour petits trajets et par moteur thermique à allure rapide et pour les longs trajets.

Le véhicule à hydrogène, la solution d’après-demain

Si les véhicules électriques sont la solution de demain, les modèles dits à piles à combustible (ou hydrogène) sont peut-être celle d’après-demain. Il s’agit là aussi de véhicules électriques. Mais l’électricité est produite par le véhicule au lieu d’être stockée dans une batterie. En fonctionnement, une voiture à hydrogène n’émet donc aucun CO2.

Concrètement la technologie de pile à combustible produit de l’électricité grâce à de l’hydrogène stocké sous forme liquide qu’elle transmet à une batterie qui va alimenter le moteur électrique. L’avantage, c’est que le véhicule est propre et que le plein se fait rapidement comme pour une voiture à essence. L’inconvénient est que l’hydrogène n’est pas présent dans la nature et qu’il faut donc le produire en cassant des molécules d’eau. Ce qui est complexe à faire à l’échelle industrielle.

Cela explique qu’aujourd’hui, ce marché sur lequel seuls constructeurs japonais et coréens se sont lancés, est encore minuscule. La France compte à peine quelques stations-services à hydrogène et le marché français ne se compose que d’une centaine de véhicule contre 160.000 pour les modèles à batterie.

Le véhicule hybride, la solution non-bonifiée

On sort cette fois de la catégorie des véhicules qui n’émettent aucun gaz à effet de serre. Et pour cause, les véhicules hybrides mêlent moteurs thermiques et batteries électriques. Cependant, ils émettent beaucoup moins de CO2 que les véhicules thermiques. Une Clio essence va émettre 115 grammes de gaz au kilomètre contre 70 pour une Toyota Prius. Mais évidemment, si les hybrides font la transition entre les anciens véhicules et les nouveaux, ils ne sont qu’une solution intermédiaire.

Il existe d’ailleurs deux technologies d’hybride : les véhicules rechargeables et les non rechargeables. Les premiers ont des batteries assez puissantes qui permettent de rouler une cinquantaine de kilomètres à l’électrique, soit de quoi faire des trajets quotidiens sans émission. Et si ces modèles ont mis du temps à décoller, leurs ventes ont fait un bond de 24% en 2018 dans l’Hexagone (13.400 immatriculations) avec le succès des modèles SUV comme Mitsubishi Outlander, Volkswagen Passat et autres Volvo XC60.

Les hybrides non rechargeables restent la catégorie historique (la Toyota Prius a 20 ans) et celle qui se vend le mieux. Il s’agit de véhicules qui alternent entre le moteur thermique et la batterie électrique. Leur autonomie en électrique pur n’est que de quelques kilomètres. Le calculateur alterne entre les modes selon le besoin de puissance.

Tableau nous présentant les différentes technologie de batterie électrique - article JEPS sur le pétrole
Tableau de présentation des plug-in électriques présents sur les voitures thermiques

4. Les différentes alternatives de propulsion dans l’automobile

Le véhicule au gaz, une alternative crédible

Moins en vue que les autres technologies, le gaz a pourtant repris des couleurs en 2018 avec la hausse du prix du carburant à la pompe. Les ventes de véhicules qui fonctionnent au gaz comme le GPL ou le GNV ont bondi de 150% en 2018 selon le Comité des Constructeurs Français d’Automobiles (CCFA).

Le GPL pour gaz de pétrole liquéfié est aujourd’hui le carburant le plus économique. Le litre de GPL oscille depuis le début de l’année entre 80 et 90 centimes contre 1,45 euros pour le sans plomb 95 et 1,44 euros pour le gazole. L’économie réalisée peut atteindre 30 euros sur le plein. Certes une voiture au gaz qui roule au GPL consomme plus qu’une essence équivalente (aux alentours de 20%) mais malgré ce paramètre, le GPL reste plus économique.

Et les types de carburants au gaz sont nombreux. Outre le GPL qui est du butane et du propane issu des champs pétrolifères, il existe le GNV (gaz naturel pour véhicule) qui est du méthane lui aussi d’origine fossile ou produit par méthanisation et qui offre l’avantage d’avoir plus de réserves naturelles que le GPL issu du pétrole.

Evidemment ils ne s’agit pas de technologies « zéro émission », car il s’agit de véhicules hybrides essence/GPL ou essence GNV. Leur moteur est alimenté par deux sources d’énergie réparties dans deux réservoirs. Le moteur passe de l’un à l’autre des carburants. Il démarre à l’essence avant de passer sur le GPL ou le GNV. Il est d’ailleurs tout à fait possible de transformer un véhicule essence en GPL pour réduire sa facture de carburant.

Pour aller plus loin dans l’analyse des alternatives du pétrole dans l’automobile, c’est ici.

Auteur : Nicolas Bachelet, chargé d’affaires chez Junior ESTACA Paris-Saclay.

EN avant de l'article sur Alstom-Bombardier la fusion Ferroviaire

Alstom Bombardier révolution du monde ferroviaire ?

Présentation

Bombardier transport est la division ferroviaire de la multinationale canadienne Bombardier Inc. connue mondialement pour sa filière aéronautique (avions régionaux, avions d’affaires). Si la division ferroviaire est moins connue du grand public, elle gagne en renommée dans nos modes de transports, notamment dans le paysage ferroviaire français, à travers des produits phares comme le Regio2N (train assurant le service de nombreuses lignes de TER) ou les Z50000/Franciliens/NAT (nouvelle automotrice transilien qui sont les nouvelles rames du réseau transilien d’Ile de France). Dans cet article, toute mention de Bombardier fait donc référence à Bombardier Transport, division ferroviaire de Bombardier Inc.

z50000_Bombardier_article sur Alstom_Bombardier JEPS
z50000 de Bombardier sous la livrée Transilien
Regio2N sous la livrée Ile-de-France mobilité proposé par Bombardier_Article JEPS
Train Regio2N de Bombardier sous la livrée Ile de France mobilité

Alstom, entreprise Française mondialement connue pour avoir développé le TGV, est donc une entreprise spécialisée dans le secteur des transports ferroviaires (Tramways, métros et trains). En plus du TGV, Alstom a produit ou produit une bonne partie des rames de métro et de tramway en France. À l’international, elle exporte son savoir-faire que ce soit en fournissant du matériel ferroviaire à grande vitesse, ou bien elle gère ou construit des réseaux ferrés comme en Australie. Enfin, Alstom a établi avec la SNCF en 2007, le record du monde de vitesse sur rail.

1. L’avant Alstom-Bombardier

Avant le rachat de Bombardier par Alstom en 2020, Alstom (troisième constructeur ferroviaire mondial) voulait fusionner avec Siemens Mobility (deuxième constructeur ferroviaire mondial), la division ferroviaire de Siemens. Cette fusion avait pour but de créer un géant européen dans le domaine, un « airbus du ferroviaire » pour concurrencer le constructeur chinois CRRC (premier constructeur ferroviaire mondial). En effet, le constructeur chinois produit des équipements ferroviaires pour la Chine, qui possède le deuxième plus grand réseau ferroviaire du monde. De plus, CRRC remporte aussi de nombreux projets en Afrique et en Asie qui lui permettent de considérablement augmenter son chiffre d’affaires.

Cependant cette volonté de concurrencer le premier constructeur ferroviaire mondial s’est brutalement arrêtée lorsque la Commission européenne a rejeté cette fusion sous la houlette de la commissaire chargée de la Concurrence Margrethe Vestager. En effet, Alstom et Siemens étant dominants en Europe dans le domaine des trains à grande vitesse et de la signalisation ferroviaire, la commissaire craignait que la position dominante issue de la fusion limite la concurrence. Cependant, ce rejet n’a pas eu de grande répercussion sur les 2 entreprises car ces dernières ont un carnet de commande chargé (exemple : 43 milliards d’euros pour Alstom) et se portent bien financièrement.

2. Le rachat de bombardier par Alstom

L’entreprise mère de Bombardier transport, Bombardier Inc. était en difficulté financière, elle a notamment dû vendre une partie de ses activités aéronautiques (Par exemple : sa série C Series vendue à Airbus en 2017 qui deviendra l’Airbus A220). Bombardier Inc. recherchait donc un repreneur pour sa division ferroviaire. C’est ainsi qu’Alstom a annoncé en février 2020 que suite à de nombreuses négociations avec Bombardier Inc. et la caisse de dépôt et placement du Québec l’acquisition de Bombardier Transport. Cette fusion permettra au constructeur ferroviaire français d’augmenter considérablement son carnet de commandes (passer de 43 milliard d’euros à environ 75 milliards d’euros), ainsi que son chiffre d’affaire. Enfin, l’entreprise française pourra être plus présent sur les marchés internationaux notamment en Asie et en Afrique. En échange, Alstom devra redresser les activités de Bombardier Transport qui est actuellement en difficulté financière comme l’a déclaré Henri Poupart-

Lafarge, Président du Conseil d’administration et Directeur Général d’Alstom :

« Je suis très fier d’annoncer l’acquisition de Bombardier Transport, qui représente une opportunité unique de renforcer notre [Alstom] position mondiale sur le marché en forte croissance de la mobilité. Cette acquisition renforcera notre présence internationale […] nous sommes profondément engagés à poursuivre l’accélération du redressement des activités de Bombardier Transport […] »

Bombardier avait aussi proposé une fusion au conglomérat Industriel japonais Hitachi mais Alstom était un meilleur candidat à la fusion mais aussi plus enclin à propos de cette fusion étant donné que Bombardier possède plusieurs usines en Europe dont une usine en France à Crespin. De plus, Bombardier possède des grosses parts de marchés en Europe et en France dont des consortiums avec l’entreprise Française sur certains appels d’offres.

Voici l’exemple d’un projet du consortium Alstom-Bombardier : le RER NG

3. La suite

Actuellement, cette acquisition n’est pas encore totalement effective, même si elle a été pleinement validée par les 2 entreprises et par la caisse de dépôt et placement du Québec, elle doit encore avoir l’autorisation des autorités de régulation et des autorités de la concurrence concernée, cette autorisation est attendue pour le 1er Semestre 2021. Pour ce cas la situation est différente, Alstom ayant pris ses précautions, en ayant prévenu la commission européenne et analysé les points forts de Bombardier et d’Alstom qui sont différents. Cette fusion ne créera pas de « challenger », ce que Margrethe Vestager souhaite éviter selon ses dires :

« La vraie question est de savoir si de telles fusions peuvent aboutir à l’absence de challenger, et la réponse est clairement non. C’est la ligne rouge. »

En effet, Bombardier n’étant pas aussi dominant que Siemens dans le domaine de la grande vitesse et encore plus dans le domaine des signalisations ferroviaire, le cas est différent dans cette acquisition de Bombardier par Alstom. Les deux entités n’attendent donc plus que la réponse des autorités concernées.

Enfin cette fusion va surtout permettre à la nouvelle entité de développer une offre plus complète avec des ressources en R&D et en ingénierie élargies. La nouvelle entité va avoir une présence industrielle plus importante à l’international et avoir plus de poids dans les contrats et appels d’offres internationaux. D’un autre côté cette fusion va permettre un redressement efficace de Bombardier par un transfert de connaissances de de bonnes pratiques de la part d’Alstom.

Pour conclure, cette fusion Alstom-Bombardier est une grande opportunité pour le ferroviaire européen, mais ne va pas créer de révolution dans le monde ferroviaire. Cette fusion devrait être bénéfique pour les deux entreprises, et induire tout de même quelques changements dans le paysage ferroviaire. Actuellement (Avril 2020) la fusion n’est pas encore totalement effective, c’est l’avenir qui nous montrera les conséquences de cette fusion.

Que peuvent faire les Juniors suite à cette fusion ?

Logo Couleur Junior entreprise ingénieure Junior ESTACA Paris Saclay 2019

Qu’est-ce qu’une junior entreprise ?

C’est une association fonctionnant sur le même principe qu’un cabinet de conseil. Dans le cas de Junior ESTACA Paris-Saclay, nous fonctionnons de la même manière qu’un cabinet en ingénierie.

En effet, nous proposons différentes offres de prestations dans le domaine des transports qui est la spécialité de notre école : l’ESTACA. Nous avons déjà réalisé de nombreuses études avec de grandes entreprises du secteur ferroviaire comme Alstom, la SNCF, ou encore la RATP. Vous pouvez dès à présent télécharger notre plaquette ou demander un devis.

Auteur : Frédéric Jin, vice Trésorier chez Junior ESTACA Paris-Saclay.

Image d'en tête montrant des voitures alignées Automobile

Vers une résilience économique des groupes automobiles ?

Après la province chinoise de Hubei et sa capitale Wuhan, berceaux de l’épidémie de Covid-19, nombreux sont les pays ayant pris des mesures coercitives pour confiner l’ensemble de leur population. Les conséquences de ce confinement d’un point de vue sanitaire sont encourageantes mais déconcertantes pour le secteur économique. En effet, le confinement a entraîné avec lui un profond bouleversement de l’économie de marché dont les décisions de production, d’échange sont déterminées majoritairement à l’aide d’informations résultant de la confrontation de l’offre et de la demande telle qu’établie par le libre jeu du marché. Les employés se sont retrouvés en incapacité d’aller travailler ce qui a donc amené une baisse de l’offre. De plus, environ 3.6 millions de salariés en France au sein de 400 000 établissements se sont retrouvés en chômage technique, ce qui entrainera une baisse de leurs moyens et donc de la demande. Les entreprises se retrouvent non pas face à une simple crise comme en 2008 mais face à une double crise.

Depuis les années 1970, l’ensemble de nos gouvernements sont entrés dans un système néolibéral. Il s’agit d’une idéologie qui défend la privatisation du secteur public et la limitation de l’intervention de l’État dans le système économique au profit du secteur privé. Les néolibéraux prônent la dérégulation des marchés et la libre-concurrence par la délocalisation, le commerce international. Cette dynamique explique l’interconnexion de tous les secteurs sur lesquels nous reposons pour s’approvisionner. Ces principaux secteurs sont l’alimentation, les produits manufacturés (comme l’industrie du textile) et certaines ressources naturelles (pétrole, gaz…). Tous ces secteurs sont dépendants les uns des autres afin de proposer une économie de marché mondiale stable. De plus, le système de mondialisation peut être représenté comme un château de carte. C’est un système bien bâti mais fragile de par sa complexité, pouvant s’effondrer entièrement au moindre problème important.

L’un des problèmes majeurs de notre système actuel réside dans le transport des marchandises. Sans possibilité de transport, les chaînes d’approvisionnement ne peuvent être menées à terme. Nous avons choisi d’orienter nos entreprises sur des profits à court terme, avec des stocks minimisés afin d’augmenter le rendement économique. Ce système basé sur des flux tendus ne peut être durable. En effet, le contexte pandémique actuel illustre parfaitement la fragilité des sociétés industrielles et les failles de notre système. Ces failles trouvent deux racines : la mondialisation et le rapport matérialiste que l’Homme exerce sur l’environnement. De nos jours, de nombreux facteurs, aussi bien sociétaux qu’environnementaux, révèlent que l’humanité court inéluctablement au désastre si elle poursuit ces activités de croissance infinie sans se soucier des limites finies de notre monde.

Dans ce contexte de crise sans précédent, nous constatons que la société de consommation actuelle doit être revue. La résilience économique pourrait être une solution dans les changements à venir.

1. La résilience économique

Qu'est ce que c'est ?

La résilience économique est la capacité de surmonter rapidement, à son échelle, les chocs économiques. La résilience d’une organisation est ni plus ni moins son assurance vie. Plus qu’un état, elle constitue le processus qui lui permettra d’acquérir les qualités d’adaptation nécessaires pour survivre en toute circonstance.

Ce processus peut être long et parfois difficile à mettre en place dans certaines entreprises, seulement, le principe même de la résilience est la réflexion à le devenir toujours d’avantage. En effet, le futur n’étant pas figé et défini, une entreprise qu’on pourrait qualifier de résiliente serait une entreprise qui réévalue systématiquement sa capacité à affronter une crise. La résilience économique est souvent décrite en 3 mots clés qui sont : anticiper s’adapter et rebondir.

Elle est catégorisée en 2 parties :

  • Résilience statique : capacité de l’entreprise à encaisser le choc au moment où il survient.
  • Résilience dynamique : capacité de l’entreprise à se relever.

Comment le devenir ?

Afin qu’une entreprise devienne résiliente, de nombreuses démarches sont envisageables. Tout d’abord, il est nécessaire de réaliser une analyse des conséquences qui pourraient affecter une structure. Souvent cette analyse de risque était réalisée par les entreprises en cas de piratage, vol de données mais très peu en cas de pandémie. Cependant cette analyse de risque n’aurait pour cause de proposer des solutions à adopter par l’entreprise uniquement en cas de risque. Réaliser une démarche résiliente, c’est mettre en place ces solutions en période de non-crise pour mieux prévoir l’effet d’effondrement dû à une crise. Par exemple, démocratiser le télétravail permettrait aux salariés d’être habitués à ce genre de pratique et par ailleurs de rester aussi efficace malgré les évènements.

   De plus, la résilience d’une entreprise dépend directement de sa capacité d’action collective. La taille de l’effectif a donc un rôle prépondérant. En effet, plus une équipe est nombreuse plus les interactions y sont compliquées. Pour optimiser la performance, il faut limiter la déperdition d’information et veiller à ce que la prise de décision ne soit pas retardée à cause d’un trop grand nombre d’interlocuteurs, surtout en temps de crise. Ceci va à l’encontre du processus amorcé par les Grandes firmes internationales et soumet une première réponse à l’état actuel de ces groupes. L’une des premières démarches qu’une entreprise doit amorcer pour construire sa démarche de résilience est donc de considérer son ampleur. C’est à l’entreprise de sélectionner les acteurs afin de former une cellule de crise. Il est, de plus, important que l’entreprise prenne un temps de réflexion après la crise pour repenser sa manière de fonctionner.

Schéma de l'économie circulaire proposé par la CCI - Article JEPS sur les groupes automobiles pendant le confinement

 Pour finir, d’autres actions peuvent être envisageables, en effet :

  • Utiliser un maximum de ressources locales afin de réduire le coût des transports et les problèmes d’approvisionnement en temps de crise
  • Limiter les entrées (besoin pour réaliser des prestations) afin de développer le lien avec les fournisseurs car plus on sollicite un partenaire plus le lien avec lui se renforce. Cela permettra à l’entreprise d’avoir quelques fournisseurs fiables, qui vous feront passer en priorité par rapport à leurs autres partenaires.

Il existe donc une multitude d’actions possibles afin d’amorcer un processus de résilience. L’objectif étant de se rendre le plus flexible possible et d’éviter absolument les dépendances totales.

2. Le Secteur Automobile face au COVID-19

L’impact du COVID-19 sur les groupes automobiles

« Il s’agit de la pire crise qui n’ait jamais touché l’industrie automobile »

Alertait à la fin du mois de mars le directeur général de l’Association des constructeurs européens d’automobiles (ACEA), Eric-Mark Huitema.       

   Depuis un trimestre, les mesures prises à travers la planète pour enrayer la progression de l’épidémie de Covid-19 ont mis à l’arrêt les chaînes de production mondiales et provoqué la désertion des concessions. Une étude d’INOVEV, nous indique que la baisse de production serait d’environ 55 % en Europe. Mais le problème principal du secteur ne se situe pas là. En effet, la baisse des ventes de véhicules est d’environ 73.4 % pour PSA, 71.6% pour Renault, 81,2 % pour Volkswagen, 76,4 % pour Audi et aucun des groupes automobiles n’a été épargné. De plus, la reprise de la demande va prendre un temps certains car comme le dit Flavien Neuvy, directeur de l’Observatoire Cetelem de l’Automobile « D’une part, les particuliers ne vont pas se précipiter en concession pour acheter une nouvelle voiture. D’autre part, les entreprises seront fragilisées et leur priorité ne sera surtout pas de changer de voitures. Donc tous les canaux seront à l’arrêt ».

La réaction de ses groupes face à ces événements difficiles

Durant cette crise, nous avons pu assister à un élan de solidarité sans précédent. Face à un ennemi commun et malgré les différences de pensée et de gouvernance, les groupes automobiles comme Renault, PSA ont su adapter leurs installations pour réaliser une production comme en temps de guerre. Des moyens concrets, des compétences complémentaires et essentielles ont été mis à disposition.

Image montrant les engagements de Renault pendant la pandémie - Article JEPS sur les groupes automobiles pendant le confinement

Résilience des groupes automobiles

Constatant l’importance de l’impact du COVID-19 sur les groupes automobiles, nous pouvons affirmer qu’ils ne sont pas résilients. En effet, une baisse de la production ainsi que de la demande est bien-sûr normal en cas de crise. Si les groupes automobiles  avaient été préparés à ce genre de crise, si des solutions avaient été pensées en amont, non pas pour cette crise en particulier mais dans une gestion globale des crises potentielles, le résultat d’un mois de confinement ne serait pas aussi problématique.

En effet, en temps de crise, un capital est normalement prévu par les entreprises afin de la gérer. Pour la plupart des entreprises, ce capital qui est vital pour assurer leur bon fonctionnement durant ces événements n’a pas été réalisé, pour la simple raison que cela gèle des fonds et baisse donc le profit à court terme de ces entreprises.

De plus, le contexte de mondialisation possède aussi ces désavantages. En effet, s’associer permet à une entreprise d’augmenter sa stabilité ainsi que son emprise sur le marché. Si l’une des parties du groupe est touchée lors d’une crise locale, l’autre contrebalance pour rééquilibrer la structure et ceci est idéal dans 90% du temps. Cependant, s’associer signifie aussi diviser le pouvoir de décision, cela complexifie la réaction et la mise en place de nouvelles méthodes de par les divergences d’opinion des parties.

3. Pour conclure

Pour conclure, le secteur automobile a subi une importante diminution de sa production ainsi que de ses ventes. Elle a toutefois su répondre et s’adapter aux besoins communs afin de sauver des vies. Ce n’est pas pour autant que le secteur était préparé à cette crise et cela sera donc, après une reprise normale de leur activité, une question que tous les groupes automobiles devront éclaircir.

« La relance économique doit être faite dans l’optique d’atteindre une économie compétitive bas carbone et servir nos objectifs d’indépendance énergétique »

Martèle l’Avere-France, rejoignant sur ce point les exigences affichées du président. L’organisme insiste aussi sur le fait que « les mesures de relance doivent être mises en œuvre dans une perspective à long terme. » Certaines entreprises veulent que cette crise soit le basculement de notre système vers un système qui se reconduirait à du long terme. D’autres s’interrogent et se demandent si une croissance durable est encore possible ou si nous devons entrer dans une décroissance en revalorisant l’essentiel et le bon sens ?

Ce système, c’est nous qui allons le construire, étudiants, industrielles, cadres et ouvriers, tout le monde a le droit d’y participer. Si vous voulez en savoir d’avantage, contactez-nous

Auteur : Vincent Riehl, Chargé d’Affaires chez Junior ESTACA Paris-Saclay

Photo de l'espace montrant la terre - En tête Article Spatial Junior ESTACA Paris-Saclay Non classé

Quel est l’avenir du Spatial en Europe ?

Il y a un demi-siècle, les moyens spatiaux étaient un moyen d’affirmer la puissance de leurs promoteurs sur la scène internationale. Aujourd’hui, qu’ils soient civils ou militaires, ils répondent avant tout à des besoins. Le domaine du Spatial apparaît en tout cas plus que jamais comme un enjeu politique, stratégique, industriel, commercial et sociétal, notamment pour l’Europe.

L’industrie spatiale en Europe est essentiellement organisée autour de l’Agence Spatiale Européenne (ESA), une organisation intergouvernementale, qui n’est pas une agence de l’Union Européenne (U.E.), donc indépendante qui compte 22 Etats membres et dont le but est de développer et de mettre en œuvre des programmes spatiaux pour le compte de tous ses Etat membres et aussi depuis plus récemment, pour le compte de l’U.E. En effet, même si l’ESA n’est pas une organisation de l’U.E., elle travaille en coopération étroite sur les programmes Galileo et Copernicus. L’ESA c’est aussi un budget pour 2019 entre 5,7/5,8 milliards d’euros, sur lesquels un peu plus de 4 milliards viennent des Etats membres et 1,7 milliards issus de fonds de l’U.E., d’Eumetsat, des organisations pour lesquelles elle travaille. Elle compte 2 200 personnes, son siège est à Paris, possède des établissements un peu partout en Europe et elle intervient dans tous les domaines de l’activité spatiale, lanceurs, espace habité, observation de la Terre, télécommunications, navigation, sciences, technologies etc

Graphique montrant les pays contributeur de l'UE dans le Spatial - Article Junior ESTACA Paris-Saclay

Malgré un budget limité (comparé aux Etats-Unis), l’Europe est parvenue a se construire une position très importante dans le spatial avec des leaders industriels de premier rang, tels qu’Airbus et Thalès, avec qui plusieurs de nos membres ont été stagiaire, en France, OHB en Allemagne, Avio en Italie. Depuis une dizaine d’années, le spatial – historiquement une industrie très traditionnelle – est pris dans un raz-de-marée dont Elon Musk et Space X sont les fers de lance. Neuf milliards de dollars ont été investis depuis 2009 dans le « newspace », capturant 60% des dépenses d’investissement du secteur. Le désormais « oldspace » a vécu trop longtemps sur le mantra de la prise de risque minimum. Les lanceurs de satellites se vantaient de leur taux de succès proche de 100%. Mais pour obtenir cela, comme toute l’industrie du spatial, ils ont bridé leur innovation : « Surtout, on ne change rien ! ». Et ont ainsi sabordé leur avenir. Maintenant que Space X et Blue Origin ont prouvé leur capacité à disrupter profondément le marché des lanceurs, l’écart est probablement trop grand. Comment changer trente ans de culture d’entreprise basée sur la suppression maximale du risque et donc de l’innovation ?

L'Europe rattrape progressivement son retard sur les Etats-Unis

L’Europe contre-attaque. L’industrie spatiale européenne compte désormais sur le secteur privé du NewSpace. L’Europe du newspace arrive plus tardivement sur le marché, portée par le protectionnisme du secteur de la défense et des projets publics qui sont souvent les premiers clients de ces startups. On peut noter les constellations d’observation haute résolution d’Aerospace Lab – aussi positionnée sur l’analyse de données – et d’IcEye en Finlande sur la technologie SAR (radar à synthèse d’ouverture) ; les fournisseurs de briques technologiques comme ThrustMe et Exotrail, tous deux positionnés sur les propulseurs de petits satellites ; et les startups positionnées sur l’analyse de données comme Earthcube dans le renseignement militaire, Kayrros sur le marché de l’énergie ou encore Descartes dans les assurances.

Histogramme des principaux budgets des entreprises - Article Spatial Junior ESTACA Paris-Saclay

On peut également relever la bonne performance de la start-up française Kinéis qui vient de lever 100 millions d’euros (un record) pour lancer dès 2022 une constellation dédiée aux objets connectés. Ce qui fait défaut à l’Europe, comme souvent, c’est le manque d’investissement économique dans le spatial. Le budget américain donné à l’espace est 5 fois plus élevé qu’en Europe. Mais la donne semble être en train de changer. En novembre 2019, à Séville, les représentants du spatial européen se sont réunis, comme ils le font tous les 3 ans, pour établir le nouveau budget : 12.5 milliards d’euros sur 3 ans, une progression de plus de 20%. Une poussée plus que nécessaire, à l’heure où le budget de la NASA est en hausse dans le cadre du programme du retour de l’homme sur la Lune en 2024 et surtout pour contrer l’entrée fracassante de la Chine dans le paysage spatial mondial.

Les cadors européens restent dans la course

Il faut mentionner la bonne santé de quelques grands groupes européens de l’espace tels que ArianeGroup et Airbus, chez qui nous avons plusieurs de nos consultants. L’opérateur vient de signer « le plus gros contrat de l’histoire d’Ariane » (on parle d’1 milliard d’euros, voire plus) ce qui est l’occasion pour les Européens d’avancer leurs pions dans un secteur spatial défié par les Américains et notamment par un certain Elon Musk qui ne manque pas d’idées. Pour Stéphane Israël, le PDG d’ArianeSpace :

« la question est de savoir s’il y aura demain plusieurs acteurs présents dans l’orbite basse ou si on va laisser une seule personne la coloniser et la monopoliser. Nous nous disons que l’orbite basse n’appartient pas qu’à Space X et nous allons le montrer »

Mission accomplie. Malgré le gros ralentissement des commandes de satellites et l’implacable montée en puissance de SpaceX, Arianespace a plutôt bien résisté en 2018. Certes, le groupe a lancé deux fois moins que son grand rival américain : 11 lancements (six Ariane 5, trois Soyouz, deux Vega) contre 21 au groupe californien. « Mais Ariane 5 lançant deux satellites à la fois, nos 11 tirs équivalent à 15 lancements chez la concurrence », calcule le PDG Stéphane Israël. Surtout, sur le segment crucial des satellites géostationnaires (36.000 km), l’orbite de référence des gros satellites télécoms, Arianespace a fait jeu égal avec le groupe d’Elon Musk, avec huit satellites lancés chacun.

Images du nombres de fusées lancées par état - Article Junior ESTACA Paris-Saclay

Un secteur en plein boom

Entre 2007 et 2016, les revenus de l’industrie spatiale mondiale ont doublé pour atteindre 260,5 milliards de dollars. Deux études publiées en 2017 prédisent même un chiffre d’affaires compris entre 1100 et 2700 milliards de dollars en 2040 et 2050, ce qui représente une multiplication par 10 par rapport à aujourd’hui.

Le système d’enseignement a d’ailleurs un rôle futur à jouer très important, en collaboration avec les grandes entreprises déjà bien implantées et les start-ups du NewSpace, en apportant leurs connaissances en matière de recherche et leur regard neuf dans un milieu bouillonnant d’innovations. Les projets ne manquent pas, par exemple avec Copernicus, 13 satellites d’observation de la Terre et du changement climatique, Galileo, le futur GPS européen qui prévoie d’envoyer des constellations de satellites en orbite, ou encore ARIEL, la prochaine mission d’étude des composés chimiques des exoplanètes qui s’annonce prometteuse.

Dans la conquête à l’espace, les forces de l’Europe sont :
  • Un rôle de premier plan dans les lancements commerciaux grâce aux fusées Ariane
  • Une position de leader dans les télécommunications spatiales, l'exploitation et la fabrication de satellites
  • Un système européen de système de positionnement global (GPS) avec Galileo
  • Un programme mondial d'observation spatiale avec Copernicus et Sentinel (indispensable par exemple dans la lutte contre le réchauffement climatique)
  • Un capital humain de premier plan grâce à son système d'enseignement supérieur et de recherche public (avec des établissements éducatifs possédant des filières spécialisées dans le domaine spatial comme pour l’école d’ingénieur ESTACA en France)

Néanmoins, l’Europe reste en retard

En 2015, notamment pour réagir à SpaceX, il a été décidé de concevoir Ariane 6 dans la continuité d’Ariane 5, en réduisant les coûts, en répondant à l’évolution du marché et en simplifiant la gouvernance du projet (regroupant les principaux acteurs industriels au sein de ArianeGroup). Ce choix pragmatique place l’Europe dans une situation de faiblesse, du fait des moyens engagés par les rivaux américains et bientôt chinois. Compte tenu de l’impact probable de la réutilisabilité, Ariane 6 pourrait être beaucoup plus cher et moins flexible que ses homologues. Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la future Ariane 6 risque de perdre son leadership sur les lancements commerciaux. En outre, en ne garantissant pas un nombre suffisant de lancements gouvernementaux aux lanceurs européens (y compris le petit lanceur Vega), le secteur spatial européen pourrait affaiblir son accès indépendant à l’espace.

Selon une étude publiée en octobre 2017, sur 250 startups spatiales ayant bénéficié d’un investissement privé, 170 étaient américaines et 70 européennes. Par ailleurs, les premières « licornes » spatiales (sociétés privées non cotées qui valent plus de 1 milliard de dollars), ou sociétés qui sont sur le point de devenir des « licornes », sont exclusivement américaines : SpaceX, RocketLab, Planet, mais aussi Oneweb (malgré les investissements d’Airbus). Les GAFA les soutiennent technologiquement et financièrement. Cela, l’Europe n’a pas la capacité de faire pour ses propres entreprises : c’est l’une des conséquences du retard de l’Europe dans la révolution numérique. Simultanément, des acteurs privés financés par des milliardaires font leur apparition en Chine, qui bénéficie de géants du numérique comme Tencent et Alibaba.

Le secteur spatial est porteur de risques pour les investisseurs et de nombreuses startups feront faillite avant de trouver leur marché. Cependant, comme pour la bulle Internet des années 2000, parmi ces nouvelles entreprises figurent les « GAFA spatiaux » de demain. Pourtant, selon les investissements et le rapport de force d’aujourd’hui, il est probable que ces dirigeants seront américains ou chinois plutôt qu’européens. Il s’agit d’un défi crucial et stratégique pour l’Europe.

8 solutions pour l’Europe afin de redevenir un acteur majeur

  1. Affirmer publiquement l’ambition de l’Europe d’être le principal acteur spatial d’ici 2030. La première étape consiste à reconnaître les enjeux et, une fois une stratégie cohérente définie, elle devrait être annoncée publiquement au plus haut niveau européen, à l’initiative des principaux pays, principalement la France et l’Allemagne, mais aussi l’Italie.
  2. Accélérez les efforts d’optimisation en cours et la mise en service d’Ariane 6. À un moment où la vie opérationnelle d’Ariane 5 touche à sa fin, l’affaiblissement d’Ariane 6 mettrait en danger l’existence même du secteur européen du lancement et l’accès indépendant de l’Europe à l’espace.
  3. Parallèlement à Ariane 6, maîtrisez au plus vite les principaux briques technologiques de la réutilisabilité, à commencer par les moteurs-fusées. L’objectif serait de développer une flotte de lanceurs réutilisables le plus tôt possible dans la décennie 2020, avec des coûts de plus en plus bas.
  4. Introduire un mécanisme de « préférence européenne » pour les lancements institutionnels européens et nationaux. Des équivalents sont déjà en vigueur aux États-Unis et en Chine. Cette mesure est conforme aux efforts supplémentaires requis en termes de compétitivité, d’investissement et d’innovation.
  5. Obtenir une augmentation significative du budget spatial de l’Union européenne, à commencer par la négociation du prochain cadre financier pluriannuel de l’Union, pour des projets concrets à définir rapidement. De tels projets pourraient inclure des applications civiles (Internet dans l’espace, nettoyage de l’orbite terrestre, vols habités, etc.) et militaires (observation et défense de satellites européens en orbite).
  6. Réorganiser la gouvernance spatiale européenne. Les questions liées à l’espace doivent être de plus en plus gérées au niveau de l’Union européenne, donnant aux politiques spatiales une plus grande visibilité dans les institutions de l’UE (Conseil européen, Parlement, Commission). Les pratiques commerciales des concurrents européens, qui consistent notamment à offrir des prix artificiellement bas sur le marché international pour attirer des clients, doivent être étroitement surveillées.
  7. Promouvoir l’entrée de nouveaux acteurs privés en Europe, à travers des partenariats public-privé innovants. De tels partenariats ont été et resteront essentiels à la domination américaine actuelle dans l’espace et maximiseraient l’efficacité des investissements publics supplémentaires.
  8. Améliorer la communication européenne sur l’espace, tant par les dirigeants politiques que par les entreprises.

Aujourd’hui, l’Europe fait des efforts pour rester dans la course à l’Espace, grâce à un budget continuellement en hausse et un marché de jeunes entreprises assoiffées de poser leur empreinte dans la compétition. Néanmoins, cette évolution s’inscrit dans la tendance actuelle de l’intérêt pour l’Espace et ne fait que compenser l’arrivée massive d’investissement de la part des nouvelles puissances émergentes telle que la Chine et reste encore loin de la superpuissance historique américaine. Or, l’espace est un enjeu crucial pour l’Europe, ne serait-ce que pour garantir son indépendance vis-à-vis des autres. Il relève enfin des enjeux scientifiques et technologiques majeurs, tel que le contrôle global des systèmes de communication et de géolocalisation. C’est pour cela que les acteurs de l’innovation et de la recherche (chercheurs et étudiants) ont un rôle primordial à jouer dans cette course à l’espace qui se présente comme le challenge de demain.

Pour aller plus loin dans l’analyse des solutions de l’Europe dans la conquête de l’Espace, c’est ici !

Auteur : Nicolas Bachelet, chargé d’Affaires chez Junior ESTACA Paris-Saclay

Aéronautique

Relancer le trafic aérien après une crise comme le…

Relancer le trafic aérien après une crise comme le covid-19

Préambule : « l’aéronautique, un secteur florissant…»

Même si le secteur aérien n’en est pas à sa première crise, les chiffres montrent que ces dernières impactent très peu le développement de ce type de transport. En effet, depuis 40 ans, le secteur aéronautique a connu une croissance fulgurante et a vu son nombre de passager doubler tous les 15 ans.

En quelques chiffres, le secteur aérien c’est :

  • Une flotte mondiale de 24000 appareils
  • 38 millions de vols en 2018
  • 1300 compagnies
  • 3500 aéroports commerciaux
  • 4,3 milliards de passagers qui ont embarqués

Cependant, après l’annonce fin 2018 de l’arrêt du programme A380, la crise du système MCAS chez Boeing, ou encore la montée du phénomène suédois « flygskam » que l’on résume par : « la honte de prendre l’avion », nous sommes en droit de nous demander si la crise du Covid-19 viendra affaiblir ce secteur qui paraît si stable.

1. L’impact direct du coronavirus, une rupture nette du trafic

Selon une analyse de l’IATA (Association internationale du transport aérien), les revenus du secteur aérien pourraient subir, à cause de la récession mondiale lié au Covid-19, une chute de 252 milliards de dollars, ce qui représente une diminution de 44% par rapport aux chiffres de 2019. De plus, ces expertises se basent sur un scénario selon lequel la durée des mesures prises par les différents gouvernements dureraient 3 mois avant une reprise par étape de l’économie.

Alexandre de Juniac, Directeur général et Chef de direction de l’IATA a souligné que les pires des scénarios annoncés il y a quelques semaines à peine s’étaient déjà aggravés rapidement. Selon lui, 

« l’industrie aérienne fait face à sa crise la plus grave. », […] « Sans mesures de secours immédiates du gouvernement, il ne restera pas d'industrie debout. Les compagnies aériennes ont besoin d'un soutien financier de 200 milliards de dollars simplement pour s'en sortir. Certains gouvernements ont déjà fait un pas en avant, mais beaucoup d'autres doivent emboîter le pas. ».

En effet, l’Europe semble être la région du monde la plus touchée par la crise avec moins de 20% de vols assurés par rapport à la fréquence normale durant cette période (5800 vols le 25 mars contre 30 000 durant la même période en 2019). C’est une baisse de 46% du trafic par rapport à 2019 qui est attendu cette année, accompagnée d’une diminution de 76 millions de dollars du chiffre d’affaire.
Avec les premières zones qui commencent leurs vacances de pâques, les estimations montrent que la France va devoir renoncer à l’équivalent de sa population en passagers, soit 65 millions, ce qui représente une perte de 28,5 millions d’euros et met en danger près de 318000 emplois. De plus, ces derniers chiffres ne prennent pas en compte les pertes liées à l’entretien et au stockage des avions, au renouvellement des licences, des lignes aériennes, ainsi que du salaire des employés…

De nombreuses vidéos et images impressionnantes tournent déjà sur les réseaux sociaux montrant les avions de la compagnie Air-France parqués sur la piste de Roissy Charles de Gaulle ou bien de l’aéroport d’Orly vide qui a fermé ses portes le 31 mars 2020 à 23h59 pour la première fois depuis le début de son histoire.

Une menace pour les compagnies aériennes

En première ligne, ce sont les compagnies aériennes qui font face à cette crise. D’ores et déjà, nombreuses d’entre elles sont menacées et plus particulièrement les compagnies low-cost. Certaines de ces compagnies déjà fragilisées par le début de la crise sont vouées à disparaitre, ce qui est déjà le cas par exemple pour : Flybe au Royaume-Uni, ou bien d’autres compagnies régionales comme Tarom, SriLankan, Hainan Airlines ou bien Hong Kong Airlines et Alitalia.

Cependant, les grandes compagnies comme Air-France ne sont pas épargnées par cette crise. En outre, beaucoup d’entre elles louent leurs avions, ou ont encore des crédits et par conséquent, elles ne peuvent pas se permettre de clouer leurs avions au sol. Ainsi, si les états n’investissent pas de l’argent dans ces compagnies, ces dernières pourraient elles aussi tomber.

2. Les enjeux de cette crise

a. Une activité ralentie mais pas arrêtée

Prenons en exemple le cas de la compagnie Française Air-France.
Tout d’abord, il faut savoir que l’ensemble des activités de la compagnie peuvent se décomposer en trois secteurs :

  1. FRET (Transport de marchandises)
  2. Le transport de passagers
  3. La maintenance (Air-France Industries)

Le transport de passagers est très impacté par cette crise malgré 79 vols commerciaux maintenues à CDG pour le rapatriement de personnes. Cependant, le secteur du Fret continue à tourner à vitesse réduite, d’une part pour l’effort de guerre dans cette crise en allant chercher les masques et les équipements médicaux qui sont fabriqués en Chine et d’autre part, afin d’assurer la livraison de marchandises partout sur le territoire.

Quant à ADP (Aéroport de Paris), même si une partie de leurs salariés sont au chômage partiel, 35% de ces derniers travaillent toujours et se relaient pour assurer les 150 à 200 postes nécessaires au fonctionnement du groupe.
C’est aussi la même méthode de fonctionnement qu’a décidée d’adopter Air-France industries afin d’entretenir les 137 avions qui sont immobilisés à CDG.

b. Les coûts liés à cette crise pour les compagnies

Un des coûts les plus important pour les compagnies aériennes actuellement est l’entretien des avions. En effet, les compagnies comme Air-France doivent à la fois gérer l’ensemble du confinement de leurs avions tout en assurant la maintenance des appareils. Or, ce confinement est un coût pour l’entreprise. En effet, on estime le coût journalier d’un hangar pour stocker un avion à 7000 $ voire 15000 $ pour les plus chers. Aussi, de nombreuses compagnies préfèrent stocker leurs appareils à l’extérieur, dans des zones de l’aéroport prévues à cet effet, comme à Vatry ou Châteauroux pour Air-France.

L’entretien des avions, un choix stratégique pour la reprise

En effet, deux options se présentent pour une compagnie pour l’entretiens d’un avion, soit l’entreprise décide de faire l’ensemble des opérations conseillées par les constructeurs pour maintenir l’appareil sous flux-tendu, c’est-à-dire prêt à partir en cas de reprise du trafic mais cela est plus coûteux. Soit, la compagnie décide de stocker les avions dans d’autres aéroports comme Vitry et d’effectuer moins de tâches de maintenance sur l’appareil. Dans ce dernier cas, lors de la reprise du trafic, l’avion devra réaliser d’autres tâches comme des essais moteurs avant de pouvoir être à nouveau opérationnel.

Ainsi, les compagnies aériennes doivent calfeutrer les entrées d’air sur l’ensemble de leurs flottes pour éviter l’installation de nids d’oiseaux dans les réacteurs par exemple. Elles doivent aussi boucher les tubes de Pitot pour éviter l’installation d’insectes.

De plus, les entreprises du secteur aéronautique doivent respecter la maintenance calendaire, c’est-à-dire l’ensemble des opérations que doit subir un avion après un certain nombre de jours et non pas après un certain nombre de cycles (un décollage et un atterrissage). A titre d’exemples, on peut citer les tests sur les batteries ou bien le déplacement d’un quart de tour des appareils immobilisés toutes les semaines, afin d’éviter la déformation des pneus à cause du poids de l’avion.

Les compagnies doivent aussi faire face au problème du maintien des licences des pilotes. En effet, pour conserver ces dernières, le personnel navigant doit effectuer des essais en simulateur mais aussi des vols pratiques sur avion. La réglementation européenne stipule qu’un pilote doit avoir effectué trois décollages ou atterrissages dans les 90 jours. Pour cela, Air-France fait tourner ses pilotes sur le FRET mais aussi sur des vols de maintenance. Lors de ce type de vol, l’avion décolle de CDG et effectue durant trente minutes à une heure, différentes manœuvres pour répondre à une check-list opérationnelle.

Pour conclure, le secteur aéronautique sera gravement impacté par cette crise, de nombreuses compagnies risquent de faire faillite entrainant la perte de nombreux emplois. Quant au trafic aérien, ce dernier reprendra dans un premier temps au ralenti, privilégiant sûrement les vols à titre commercial. Les compagnies envisagent un retour à la normale d’ici 2022.

3. La place des junior entreprises dans cette crise

Qu’est-ce qu’une junior entreprise ?

C’est une association fonctionnant sur le même principe qu’un cabinet de conseil. Dans le cas de Junior ESTACA Paris-Saclay, nous fonctionnons de la même manière qu’un cabinet en ingénierie.

En effet, nous proposons différentes offres de prestations dans le domaine des transports qui est la spécialité de notre école : l’ESTACA. Nous avons déjà réalisé de nombreuses études avec de grandes entreprises du secteur aéronautique comme Airbus ou bien Air-France. Vous pouvez dès à présent télécharger notre plaquette. Nous serions ravis d’en savoir un peu plus sur vos projets actuels afin de vous accompagner pour surmonter ensemble cette période difficile.

Auteur : Alexandre Jaulin, Responsable Développement commercial chez Junior ESTACA Paris-Saclay